"Durf 'nee' zeggen en rebelleren op het werk": hoe een team en organisatie kunnen groeien door het conflict aan te gaan

De angst voor escalatie weerhoudt velen ervan een conflict aan te gaan. "Maar gezonde conflicten met open debat en kritische gesprekken, bevorderen zowel persoonlijke als organisatorische groei", zegt Verstraete in 'De Wereld van Sofie'. 

Er bestaat zoiets als een 'conflictcontinuüm': "Het is een schaal van conflictvormen. Aan de ene kant heerst kunstmatige harmonie: men vermijdt conflicten uit angst iemand te kwetsen. Aan de andere kant heerst verbaal en fysiek geweld, wat evenmin wenselijk is."

Mensen zwijgen vaak, in de overtuiging dat dit de beste manier is om de vrede te bewaren. Maar die stilte werkt averechts. "Als je iets niet benoemt, blijft het onder de oppervlakte sudderen. Zo creëren we een kunstmatige harmonie, terwijl er onder tafel een etterbuil groeit", waarschuwt Verstraete. "Vroeg of laat zal die barsten. Tegen die tijd is de schade vaak al te groot."

Ook op individueel niveau heeft het impact. "Je frustraties en irritaties inslikken, vreet energie. Dat is voor velen niet vol te houden, met uitval als mogelijk gevolg." 

Toch is je mond opendoen makkelijker gezegd dan gedaan, erkent Verstraete. Er spelen verschillende factoren een rol. Hij onderscheidt hierbij 3 niveaus.

De eerste laag is die van het individu. Heeft iemand de vaardigheden om zich uit te spreken? "Dat is iets persoonlijks, iets individueels", zegt hij. Zelfs in een organisatie met een open dialoogcultuur kan het voorkomen dat iemand bepaalde zaken niet durft te benoemen.

"Misschien is iemand niet assertief genoeg en moet de persoon leren om zaken onder woorden te brengen zonder schroom of angst voor kritiek of kwetsende reacties."

Effectieve communicatie leidt ertoe dat mensen luisteren en actie ondernemen. "Het is belangrijk deze vaardigheid te ontwikkelen en je mening duidelijk te uiten. Niet iedereen is even mondig; sommigen willen iets zeggen, maar weten niet hoe. Training en coaching kunnen daarbij helpen."

Ook het team waarin je werkt en je leidinggevende spelen een grote rol. "Word je uitgenodigd om je mening te geven? Of heb je een leidinggevende die zegt: 'Ik ben de baas, jij zwijgt en voert uit?'"

Een goede leidinggevende speelt hierin een sleutelrol. "Goed leiderschap betekent oog hebben voor zowel de mens als het resultaat. Veel leidinggevenden slaan daarin door naar één kant: ze zijn óf te mensgericht, óf te taakgericht. Maar beide aspecten moeten in balans zijn", stelt hij.

"Als er binnen een organisatie een angstcultuur heerst, kan het zelfs voor iemand die goed is in het uiten van zijn mening moeilijk zijn om dat daadwerkelijk te doen." Je weet dat je daarmee ingaat tegen de bedrijfscultuur. Misschien kies je er daarom toch voor om te zwijgen. Uit angst een promotie mis te lopen of zelfs ontslagen te worden."

"Een open feedbackcultuur, waarin feedback wordt aangemoedigd en de organisatie openstaat voor constructieve kritiek. Dat vraagt structurele veranderingen en niet slechts oppervlakkige initiatieven", benadrukt hij.

Er moet op de meerdere niveaus tegelijk worden ingegrepen, stelt hij. "Losse initiatieven zoals een fruitmand of yogales veranderen weinig zonder een bredere, doordachte aanpak. Veel initiatieven zijn symptoombestrijding, zonder strategische en structurele verandering."

Sels geeft een voorbeeld: "Als in een bedrijf een angstcultuur heerst, zal een workshop feedbackcultuur niets veranderen. De cultuur moet openheid toelaten." Leidinggevenden moeten zelf kritiek kunnen ontvangen; pas dan werkt feedback.

"Sommige bedrijven missen dit inzicht. Anderen beseffen dat psychologische veiligheid cruciaal is. Mensen moeten vrijuit kunnen spreken zonder angst voor negatieve gevolgen." Tegenspraak is dus nodig om vooruit te komen. "Goede teams durven elkaar scherp aan te spreken, maar blijven samenwerken. Respect en de juiste intenties zijn de sleutel", besluit hij.