Hoe vermijd je dat een familiebedrijf ten onder gaat aan onderlinge vetes?

De klok tikt voor de onderhandelende partijen bij Van Hool. Uiterlijk eind deze maand moet er duidelijkheid zijn over de financiering van het herstelplan. Zo niet dreigt het faillissement. De jarenlange familievete binnen het bedrijf dreigt opnieuw roet in het eten te gooien.

De 8 zonen en 2 dochters van wijlen oprichter Bernard Van Hool raken het niet eens over de aandelen. De crisismanager heeft de familie aangemaand om de ruzie dringend bij te leggen.

Conflicten zijn er in elke familie, maar in combinatie met een bedrijf worden de zaken al gauw op de spits gedreven. "Als je vermogen, bedrijf en familie gaat vermengen dan smeed je een geforceerde verbondenheid", zegt Anneleen Michiels, professor financiën en familiebedrijven aan de UHasselt in De Wereld Vandaag op Radio 1.

"Je krijgt een groter risico op conflicten die het bedrijf kunnen besmetten", gaat ze voort. "Een familiebedrijf is daar kwetsbaarder voor. Emoties worden uitvergroot door geld."

De telgen van zo’n familie worden als het ware geboren in het bedrijf. Dat biedt veiligheid en financiële stabiliteit, maar het leidt er ook toe dat ze tegen wil en dank met elkaar verbonden zijn. Wat is dan de oplossing? Niet samenwerken met familie? Het is niet altijd kommer en kwel, benadrukt Michiels.

"Je hoort de laatste tijd veel negatieve verhalen over samenwerken met familie, al zou het enkel ellende met zich meebrengen", zegt ze. "Wie in een familiebedrijf werkt is vaak ook extra gedreven. Er zijn zoveel mooie voorbeelden en zoveel bedrijfsfamilies die er wel goed mee omgaan. Ze beseffen wat de valkuilen zijn en werken daar bewust aan. Op die manier zijn ze net heel belangrijk voor ons land."

De puzzel bij Van Hool is ook heel complex. Stichter Bernard Van Hool verdeelde het bedrijf onder zijn 8 zonen. Zijn 2 dochters kwamen zelf niet in aanmerking, maar eisten later wel hun deel van de koek op. "Typisch voor een familiebedrijf is dat de eensgezindheid verdwijnt naarmate de familie zich verder vertakt", aldus Michiels.

"Zo’n bedrijf wordt opgericht door 1 of 2 personen. Bij de tweede generatie loopt het ook nog vlot maar vaak vanaf de derde generatie wordt de groep wel heel groot, met neven en nichten die verder uit elkaar wonen en elkaar misschien ook niet zo goed kennen, en dan durft de natuurlijke band te verwateren."

Van Hool haalde er uiteindelijk een externe manager bij. Een externe partner kan de zaken immers meer van op afstand en met meer nuchterheid bekijken. "Externe inmenging is meestal een goed idee", beaamt Michiels. "Het maakt deel uit van het professionaliseringstraject dat iedere succesvolle bedrijfsfamilie doorloopt." Denk bijvoorbeeld aan externe leden in een raad van bestuur of extern management.

Al is dat niet alleen genoeg, het is even belangrijk om ervoor te zorgen dat alle familieleden betrokken zijn. "Je kan wel externe inmenging hebben, maar als er familieleden zijn die niet goed begrijpen waarover het gaat of die zich gevangen voelen in de gouden kooi van het bedrijf dan krijg je alsnog problemen."

Een Van Hool-scenario kan voorkomen worden met goede afspraken, zegt de expert. "Zo weet je hoe moet omgaan met iemand die om wat voor reden dan ook uit het bedrijf wil stappen, iemand die niet goed functioneert of iemand die in het bedrijf wil komen werken, maar toch niet de beste kandidaat blijkt te zijn."

"Het allerbeste is om preventief te werken", besluit Michiels. "Eens het conflict te ver gevorderd is, komt dat natuurlijk te laat. Dan kan je enkel nog naar een bemiddelaar stappen om eruit te komen."