Deelnemer "Kamp Waes" eist leidersrol op, maar tekent zo eigen vonnis: bestaat een geboren leider?

Opvallende exit in Kamp Waes deze week: Jan Syryn, de 52-jarige IT-consultant en oudste kandidaat, werd naar huis gestuurd. De special forces kozen namelijk, na lang nadenken, de nog erg jonge Kaat uit als leider van de groep. Dat kon Jan moeilijk aanvaarden. Hij bleef toch doordrukken tijdens de opdrachten en probeerde zelf de leiding te nemen, wat tot veel ergernis bij zijn medekandidaten leidde.

Jan moest uiteindelijk vertrekken, maar ook in de overige kandidaten zagen de special forces geen geboren teamleiders.

Heel simpel: nee. "Ons onderzoek heeft uitgewezen dat iets als een "geboren leider" niet bestaat", vertelt Katrien Fransen, professor leiderschapsontwikkeling aan de KU Leuven en oprichter van Leading Insights.

"Vroeger gold die “great man”-benadering wel. Dat is het idee dat je geboren wordt als leider en dat dat in je persoonlijkheid zit. Als je dan geen "geboren leider" bent, kan je dat ook niet worden.”

"Ondertussen weten we dat iemands persoonlijkheidstrekken, zoals extravert zijn, niet bepalen of iemand een goede leider is of niet", vervolgt Fransen. "Het gaat veel meer over bepaalde leiderschapsgedragingen, die je ook kan aanleren."

Ook Luitenant-Kolonel Christophe Comhair, korpscommandant bij de special forces, ziet leiderschap als een skill die je kunt trainen. Hij voegt daar wel aan toe dat die leiderschapsgedragingen bij sommige mensen "natuurlijker" zijn. 

"Er zijn mensen die van nature dingen vastnemen en vanuit buikgevoel teamgenoten aan de kar doen helpen trekken. Dat wil niet zeggen dat anderen zich niet kunnen opwerken tot goede leider." Daarnaast benadrukt Comhair dat authenticiteit belangrijk is. "Een goede leider moet zichzelf zijn en nooit een rolletje spelen."

Toch zijn er ook valkuilen, zelfs voor mensen die aanleg hebben om leider te zijn

"Iedereen heeft het in zich, maar het is er gisteren niet uitgekomen." Zo begon Fly zijn betoog over leiderschap in de recentste aflevering van "Kamp Waes". Kandidaten Jolan en Sara namen volgens hem te weinig initiatief om teamleider te kunnen worden.

"Individueel initiatief nemen is een van de kwaliteiten waar wij naar op zoek gaan, alvorens we zelfs maar aan leiderschap denken", vertelt korpscommandant Comhair. "Als wij met een team voor een probleem staan, moet een leider op zoek gaan naar een participatieve oplossing. Dat werkt niet als mensen zwijgen, zich wegsteken of alles wat op zijn beloop laten."

Professor Fransen wijst in deze context ook op het belang van "leading by example". "Zelf het voorbeeld stellen is een vorm van identiteitsleiderschap, een van de belangrijkste leiderschapsgedragingen."

"Als leider word je zo namelijk een beetje het prototype van wat het team moet zijn", legt Fransen uit. "Zo kan je een gemeenschappelijke groepsidentiteit creëren en dat versterkt de samenhang van je team enorm. Dat wij-gevoel doet de hele groep beter presteren en maakt het team veerkrachtiger."

“Voor mensen zoals jou bestaat er een woord: pedant. Dat wil zeggen dat je over alles een betweterige mening hebt.” Instructeur Fly pakte kandidaat Jan met deze woorden hard aan. 

De special forces vreesden namelijk dat Jan, ook wanneer hij ongelijk had, niet van zijn eigen visie zou willen afwijken. "Hij heeft leiderscapaciteiten, maar is te zelfzeker om rekening te houden met anderen", klonk het. Als gevolg daarvan werd Jan deze aflevering naar huis gestuurd.

Daarnaast is het ook belangrijk dat een leider een draagvlak heeft.  "Als iemand die niet gedragen wordt door de groep toch de bovenhand gaat nemen, leidt dat tot frustraties en zal niemand die leider volgen." Dat levert meestal ook zwakke resultaten op, vult Fransen nog aan.

"Daarom bekijken wij, als wij met groepen werken, steeds wie de teamleden zelf als beste leider zien", zegt Fransen. "Door die acceptatie van de groep, heb je als leider immers meteen een draagvlak." Dit is ook wat er in Kamp Waes gebeurt, want de kandidaten krijgen de kans om in een "peer-rapport" aan te geven met wie ze "naar de oorlog" zouden willen.

"Bij veel organisaties en sportclubs is er echter nog een vaste hiërarchie", legt professor Fransen uit. "Dan hecht men zeer veel belang aan de coach of kapitein, maar kunnen teamleden zelf te weinig hun leiderschapspotentieel tonen."

Ook korpscommandant Comhair verduidelijkt waarom het bij Jan precies misliep. Hij verwijst daarbij opnieuw naar het participatieve van een team special forces. "Wij zijn niet op zoek naar mensen die altijd het laatste woord willen hebben. Het is de bedoeling dat een leider in ons teamgebeuren op zoek gaat naar een collaboratief proces bij een probleemsituatie."

"Dat moet "shared leadership" zijn, een meritocratie", verduidelijkt hij. "We willen dan interactie zien en voelen, niet dat iedereen zich naar de ideeën van één persoon schikt. Pas als er dan ergens als team voor gekozen wordt, verwachten we dat iedereen zich achter dat doel schaart en zich inzet voor de gekozen optie."

Daarbij benadrukt Comhair wel dat er heel wat verschillen zijn tussen het leiderschap bij defensie in het algemeen en de unieke situatie bij de special forces. "Als je ergens in een conflicthaard moet ontplooien is participatief leiderschap belangrijk, want in acht hoofdjes zit meer dan in één hoofd."

"Andere eenheden van defensie bestaan natuurlijk uit veel meer individuen. Daar wil je niet dat iedereen zijn mening gaat geven, want dan geraak je nergens. Dan heb je een meer directieve stijl van leiderschap nodig."

Het "shared leadership" bij de special forces is volgens professor Fransen ook erg interessant voor organisaties en sportteams. "Elk teamlid heeft er zijn eigen expertise en kan onafhankelijk opereren", vertelt ze. "Maar toch kies je de doelstellingen samen als team, waardoor iedereen er ook dubbel en dik voor wil gaan."

Daarbij voegt korpscommandant Comhair wel toe dat je als leider ook besluitvaardig moet kunnen zijn en een vorm van directe communicatie moet kunnen hanteren. “En nu ga jij dat doen.” Dat is net wat kandidaat Lode volgens Fly dan weer niet tegen zijn teamleden kan zeggen.

"Je hebt natuurlijk niet altijd de tijd om er een soort "eilandraadje" van te maken", verklaart Comhair. "Dat hangt een beetje af van de fase van het plan. Is het plan al in ontwikkeling en zit je in een kinetische of gevaarlijke situatie? Dan moet er niet meer te veel gebabbeld worden. Op dat moment moeten er bevelen gegeven worden, niet op een afblaffende manier natuurlijk, en de rest moet zich daar dan ook naar kunnen schikken."

Die inschatting kunnen maken is dus de kunst volgens Comhair. "Een goede leider moet leren aanvoelen in welke soort situatie zijn team zit. Idealiter kun je voor elk vraagstuk ieders input gebruiken, maar soms moet het sneller gaan en moet je een strakkere vorm van leiderschap hanteren."

“Dries zou blijven doorduwen en zo heel zijn ploeg verbranden, gewoon omdat hij zelf nog kan gaan.” In deelnemer Dries Borstlap, die de afgelopen weken enorm uitblonk, zien de begeleiders van Kamp Waes de meest rationele leider, “maar hij zou als leider geen rekening houden met de gebreken van zijn teamleden.”

Comhair is bekend met dat soort situaties. "Wij hebben ook van die machines die niet kapot te krijgen zijn. Die zijn vaak heel streng voor zichzelf, en als je die in een team zet durven zij dat ook projecteren op de rest."

"In een team zitten alleen zo goed als nooit zes of zeven Driesen", vervolgt hij. "Als je die verwachtingen als leider hebt, wordt het natuurlijk gevaarlijk. Dan is de kans groot dat je je team gaat afmatten, omdat jij zelf niet moe te krijgen bent."

Comhair benadrukt daarbij het belang van empathie bij een goede leider. "Als je goed kan aanvoelen hoe anderen met de situatie omgaan, kan je het gaspedaal op basis daarvan minder of harder induwen. Wie dat beheerst, zorgt dat het geheel groter is dan enkel maar de som van de teamleden."

"Het is natuurlijk goed om als leider ambitie te tonen met je team, maar het moet binnen de realistische verwachtingen blijven", voegt professor Fransen daaraan toe. "Je kan elk teamlid uitdagen om tot aan zijn eigen limiet te gaan, maar kan niet van anderen exact hetzelfde verwachten als van jezelf."

Fransen maakt daarbij de vergelijking met andere organisaties. Zulke leidersfiguren leiden volgens haar doorgaans rechtstreeks tot burn-outs. "Als je het gevoel krijgt dat je toch nooit zal bereiken wat je baas van je verwacht, heb je heel snel het gevoel dat je faalt of raak je gedemotiveerd. De lat ligt dan onrealistisch hoog."

Korpscommandant Comhair eindigt met een aandachtspunt waar defensie momenteel wat mee worstelt. "De verschillende generaties, X, Y en Z, hebben allemaal een eigen kijk op autoriteit. Een "one size fits all" leiderschapsstijl werkt daarom niet altijd."

"Ik behoor tot generatie X, geboren tussen de jaren 60 en begin jaren 80", vertelt Comhair. "Mijn chefs vroeger moesten bijna niet communicatief vaardig zijn. Dat was bevelen geven en direct leiderschap."

Voor generatie Y en Z zit dat volgens hem anders. "Generatie Y, geboren tussen de jaren 80 en eind jaren 90, is veel kritischer en mondiger. Zij hebben een andere perceptie van autoriteit en zullen veel meer in vraag stellen. Je moet hen als leider echt overtuigen."

"Generatie Z, geboren vanaf eind jaren 90, moet dan weer eerder geïnspireerd worden", zegt Comhair. 'Je voelt dat zij work-lifebalance veel belangrijker vinden en dat heeft ook wel een invloed op de gepresteerde uren."

"Het is moeilijk om te veralgemenen natuurlijk en ik wil daar ook geen waardeoordeel over vellen", voegt de korpscommandant toe. "Maar wij als militaire leiders moeten ons er wel bewust van zijn dat bepaalde stijlen van leiderschap niet werken voor elke generatie."