Warenhuisketen Inno bestaat 125 jaar: destijds een ongeziene innovatie, nu onder druk en toe aan een grondige renovatie

Vandaag vinden we het allemaal heel normaal dat we overal naar winkels kunnen gaan met een uitgebreid assortiment, waar je zelf de producten uit de rekken kan nemen en waar de prijzen duidelijk op de producten staan. 

In de 19e eeuw was dat helemaal nog niet zo. Wie iets wilde kopen, ging naar een speciaalzaak en moest daar aan de winkelier vragen om spullen uit de toonbank te halen… Tot de opkomst van de warenhuizen.

Naar het einde van de 19e eeuw komt het warenhuisconcept uit de Verenigde Staten naar België overgewaaid. De Nieuwstraat in Brussel - nu nog altijd één van de bekendste winkelstraten van het land - wordt in België de bakermat van de nieuwerwetse winkels: shoppingcenters avant la lettre, waar je voor het eerst allerlei producten kan kopen: kleren, voeding, meubels, werkgerief… Alles onder één dak.

Op 2 mei 1897 opent “A L’innovation” de deuren: een warenhuis, uit de grond gestampt door de families Meyer en Bernheim, die wegens jodenhaat in Frankrijk hun toevlucht tot Brussel hadden gezocht. In de jaren die erop volgen, openen ze filialen in verschillende Belgische steden.

“Inno behoorde in België en Europa tot de voorlopers”, blikt Stefan Van Rompaey, hoofdredacteur van de gespecialiseerde website RetailDetail en auteur van het boek “The future of department stores”, terug op de ontstaansgeschiedenis van Inno. 

“Het unieke was dat ze toen de moderne retail hebben uitgevonden: alle technieken die vandaag nog altijd in winkels gebruikt worden - uitstallen, promoties, communicatie, zelfbediening - zijn uitgevonden door de luxewarenhuizen in de tweede helft van de 19e eeuw.”

Op 22 mei 1967 slaat het noodlot toe: rond 13.30 uur krijgt de brandweer van Brussel een melding binnen over rookontwikkeling boven de gebouwen van Innovation in de Nieuwstraat. Op dat moment  bevinden zich meer dan duizend klanten in het winkelgebouw. 

Hoewel er snel alarm wordt geslagen, kunnen velen niet meer ontsnappen aan de vlammen: omdat ze door de dichte rook de weg naar de uitgang niet meer vinden of omdat ze gevangen zitten op de hoogste verdiepingen van het gebouw. 

Pas tegen middernacht is de brand onder controle. Een week lang moet er nog worden nageblust. Oorzaak van de brand? Waarschijnlijk een vonk in een tl-lamp. De tol is loodzwaar: 251 doden en 62 gewonden. Daarmee wordt het de ergste ramp die ons land in vredestijd heeft getroffen. 

Twee jaar na de rampzalige brand in het hoofdfiliaal ziet Innovation zich genoodzaakt om te fuseren met warenhuisketen Bon Marché, tot Inno-BM. 

Vijf jaar later, in 1974, fuseert de vennootschap verder, met Grand Bazar, tot GB-Inno-BM. De supermarkten van de groep worden belangrijker terwijl verschillende warenhuizen worden gesloten. De resterende warenhuizen gaan verder onder één naam: Innovation.

De hele groep is samen goed voor zo’n 30.000 werknemers en een omzet van 40 miljard Belgische frank. De fusie komt er omdat het al jaren bergaf gaat in de sector. Krachten bundelen is dus de boodschap.

In de jaren die volgen krijgen de warenhuizen het moeilijk en is Innovation zijn naam niet meer waardig. De mot kruipt in het winkelconcept: de klant koopt meubels of elektronische apparaten niet langer in de grote warenhuizen in de stad. Inno is het noorden kwijt.

Daarom gooit Innovation het over een andere boeg en begint het te focussen op kleinere en luxeproducten: parfums, juwelen, lingerie en kledij van grote merken. Het Inno-winkelconcept zoals we dat vandaag nog altijd kennen. 

Maar de cijfers liegen er ook niet om: tussen 1974 en 1997 was Inno op één jaar na verlieslatend, schreef de krant De Tijd twee weken geleden nog. Tussen 1996 en 2001 werd het personeelsbestand met 800 ingekrompen. En waar de warenhuisketen op zijn hoogtepunt in de jaren 1950 nog 36 vestigingen telde, blijven er maar 16 meer over.

In 2001 worden de warenhuizen van Inno overgenomen door de Duitse warenhuisketen Galeria Kaufhof: Inno wordt Galeria Inno. Maar sinds de overname gaat het niet beter. Hoewel de omzet met ruim een kwart steeg, is de winst niet gevolgd.

Stefan Van Rompaey ziet dat Inno niet de enige warenhuisketen is die het moeilijk heeft. “De hele sector van de luxewarenhuizen in Europa heeft het al jaren moeilijk. Daarbij heeft de coronapandemie een belangrijke rol gespeeld, omdat het internationale toerisme is weggevallen.”

Dat werd bij Inno de afgelopen weken pijnlijk duidelijk: de warenhuisketen zag zich medio vorige maand genoodzaakt om zo’n 700 personeelsleden op tijdelijke werkloosheid te zetten. De tijdelijke werkloosheid trof de zestien winkels en het hoofdkantoor. Het ging daarbij om de helft van het winkelpersoneel.

Initieel zou de maatregel tot eind juni gelden. Alleen in de week van 2 mei zou het voltallige personeel weer even aan de slag gaan, om de verjaardag te vieren. Maar vorige week besliste de directie dat het personeel voorlopig al de volledige maand mei mag komen werken. 

Hoe komt het nu dat Inno het zo moeilijk heeft? “Ze hebben de online trein gemist, spreken de jongere klanten niet aan en ze hebben nog altijd 16 winkels in België”, analyseert retailexpert Stefan Van Rompaey.

De voorbije tien jaar opende Inno twee keer een webshop, om die even later weer te sluiten.Vorig jaar lanceerde Inno voor de derde keer een webshop. Inno heeft dus veel te veel zitten zwalpen, al zit er de laatste drie jaren, sinds Duitser Armin Devender aan het roer staat, wel weer een lijn in het beleid, ziet retailexpert Stefan Van Rompaey. 

Los van het online gegeven stelt Van Rompaey vast dat luxewarenhuizen elders in Europa wel kunnen overleven in de grote winkelsteden. “Daarbij zijn het vooral de grote flagshipstores die een aantrekkingskracht uitoefenen op de consumenten, waarmee zij het verschil maken.” 

“In dat licht kan je je afvragen of die 16 vestigingen in België niet te veel zijn”, aldus Van Rompaey. “De buitenlandse warenhuisketens hebben de afgelopen jaren vooral de kleinere winkels gesloten, wegens niet rendabel.”

Het pleit voor het Duitse moederbedrijf dat ze er tot nu toe niet het mes in hebben gezet en dat ze er altijd alles aan gedaan hebben om de jobs en de winkels te behouden, vindt Van Rompaey. “Anderzijds is het nog maar de vraag of je dit op de lange termijn kan volhouden.” 

Van Rompaey denkt dat het beter is dat Inno zich concentreert op een aantal grotere winkels - in Antwerpen, Brussel en Luik - en daar opnieuw echte luxepaleizen van maakt, met iets hogere gepositioneerde merken. Terug naar de roots dus.

Volgens Van Rompaey moet Inno vooral ook echte ontmoetingsplekken maken. “Inno zet op dit vlak kleine stapjes terwijl andere warenhuizen al veel grotere stappen zetten. Horeca wordt bijvoorbeeld een heel belangrijke aantrekkingspool voor luxewarenhuizen." 

"KaDeWe in Berlijn (zie foto hieronder) heeft op zijn hele bovenverdieping bijvoorbeeld prachtige restaurants met mooi uitzicht over de stad. Ook Galeries Lafayette heeft in zijn Parijse vestiging verschillende restaurants, gaande van koffiebars tot gastronomische luxe.”

“Daartegenover moet je het in de Inno in de Nieuwstraat stellen met een Lunch Garden, wat dus niet past bij de luxepositionering”, stelt Van Rompaey vast. 

“Het grote voordeel van horeca is dat je het niet kan digitaliseren: je moet ervoor naar buiten - naar de winkel - om elkaar te ontmoeten, samen een kop koffie te drinken of lekker te lunchen. Dan wordt die winkel weer een ontmoetingsplek.”